鋼板零割沒有遇到什么阻力 |
| 發(fā)布者：無錫市寶錦鋼鐵有限公司 發(fā)布時(shí)間：2021-10-15 04:00:46 點(diǎn)擊次數(shù)：62 關(guān)閉 |
企業(yè)培訓(xùn)早起源于二十世紀(jì)的西方，“科學(xué)管理”之父泰勒，1911年曾在《科學(xué)管理原理》一書中提出：“科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長�！碧├罩赋�，的員工不是從天上掉下來的，而是通過兩種途徑產(chǎn)生的：一是嚴(yán)格的挑選，二是科學(xué)培訓(xùn)。 不少企業(yè)將培訓(xùn)看作是給予員工的一項(xiàng)福利，是留住人才的重要手段。實(shí)際上，企業(yè)培訓(xùn)更是一項(xiàng)系統(tǒng)化的人力資本投資，而人力資本已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。摩托羅拉大學(xué)校長閆曉珍女士在一次大學(xué)演講時(shí)，曾算過一筆經(jīng)濟(jì)賬，摩托羅拉每年投入培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億美元，每投入1 美元的培訓(xùn)費(fèi)用，就能產(chǎn)生63 美元的產(chǎn)值。這樣的高投入產(chǎn)出比，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他生產(chǎn)要素。 但是目前有研究表明，一般的企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率只有10%～20%，即80%～90%的培訓(xùn)資源和成果都被浪費(fèi)了。面對越來越激烈的外部競爭環(huán)境，國內(nèi)企業(yè)越來越意識到員工培訓(xùn)的重要性，每年用于培訓(xùn)支出的費(fèi)用增長比率都超過20%，甚至達(dá)到30%，占到工資總額的1%-2%。至于這筆人力資本投資產(chǎn)生是否能產(chǎn)生應(yīng)有的投資回報(bào)率，還需要建立更科學(xué)的培訓(xùn)體系。 本文提出企業(yè)高效培訓(xùn)的SSC模型。SSC即戰(zhàn)略(Strategy)，供應(yīng)鏈(Supply Chain)和現(xiàn)金流(Cash Flow)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)制定培訓(xùn)目標(biāo)，在給定現(xiàn)金流的約束下，整合培訓(xùn)供應(yīng)鏈，達(dá)到高效的員工培訓(xùn)效果，將人力資源真正轉(zhuǎn)化為人力資本，從而反過來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2012年7月31日，被譽(yù)為業(yè)內(nèi)含金量的網(wǎng)絡(luò)營銷認(rèn)證體系“百度認(rèn)證”正式對外發(fā)布，旨在通過專業(yè)、更具實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)意義的知識庫和培訓(xùn)認(rèn)證體系，滿足企業(yè)對新型網(wǎng)絡(luò)推廣人才的需求。這是業(yè)內(nèi)首次界定階梯式網(wǎng)絡(luò)營銷人才能力標(biāo)準(zhǔn)，其中“百度推廣企業(yè)英才計(jì)劃”作為百度認(rèn)證的基礎(chǔ)組成部分，將在年內(nèi)面向6萬企業(yè)提供免費(fèi)的線上和線下結(jié)合的培訓(xùn)和認(rèn)證項(xiàng)目，幫助企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)人才。 根據(jù)計(jì)劃，百度將針對新簽約百度推廣的企業(yè)，建立一套包含在線搜索營銷視頻課程+線下培訓(xùn)會(huì)+百度認(rèn)證考試的培訓(xùn)認(rèn)證服務(wù)，通過搜索營銷的基礎(chǔ)課程培訓(xùn)、進(jìn)階培養(yǎng)，為中小企業(yè)培養(yǎng)“百度認(rèn)證營銷推廣師”，提高企業(yè)推廣賬戶操作水平、獲得良好推廣效果。 百度此次推出“百度認(rèn)證”，其實(shí)是效仿微軟、思科推出IT認(rèn)證為自己和為行業(yè)培養(yǎng)人才。近兩年來，市場對互聯(lián)網(wǎng)營銷人才的需求呈爆發(fā)性增長態(tài)勢。其中，對搜索引擎營銷方面的人才更是供不應(yīng)求。搜索引擎營銷，作為網(wǎng)絡(luò)營銷的半壁江山，實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)。而目前市場商務(wù)類專業(yè)課程體系中，很少有對搜索營銷知識進(jìn)行系統(tǒng)講授的課程，導(dǎo)致了這種搜索營銷人才培養(yǎng)上的斷層。 搜索引擎營銷人才的缺失，一方面，百度自己深受其苦， 2007年百度建立搜索引擎營銷部以來，人才供給主要依靠內(nèi)部培養(yǎng)。隨著市場的迅速發(fā)展，到2010年時(shí)，這個(gè)部門已然成為其它企業(yè)挖人的“重災(zāi)區(qū)”，很多的人才被其它企業(yè)以2-3倍的工資挖走。市場發(fā)展太快，人才培養(yǎng)又需要時(shí)間，企業(yè)追求時(shí)效，只好直接去百度挖人。 另一方面，也是更為重要的一點(diǎn)，隨著中小企業(yè)日漸進(jìn)入電商領(lǐng)域，人才的缺失制約了整個(gè)搜索營銷市場的發(fā)展。2011年選擇百度開展搜索引擎營銷的企業(yè)接近50萬家，這其中大部分都是中小企業(yè)客戶。通常中小企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷知識薄弱，營銷人員素質(zhì)跟不上，對他們的培訓(xùn)成為百度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。 除了目前推出的“百度認(rèn)證”和百度營銷大學(xué)，早前百度就曾在全國各地開展多種形式的培訓(xùn)會(huì)議。百度推廣客戶會(huì)議培訓(xùn)全部由百度總部統(tǒng)一制作課件，由統(tǒng)一授權(quán)認(rèn)證的專家級講師為全國各地區(qū)參與百度推廣的企業(yè)客戶提供有關(guān)網(wǎng)絡(luò)推廣的全方位課程。 這些培訓(xùn)模式推動(dòng)百度搜索引擎營銷業(yè)務(wù)的迅速增長，百度2011年網(wǎng)絡(luò)營銷營收為人民幣144.90億元，比2010年增長83.1%�？梢娖髽I(yè)培訓(xùn)，不僅局限于對自身員工的培訓(xùn)，還可以擴(kuò)展到對企業(yè)客戶、供應(yīng)商等上下游對象的培訓(xùn)，有其不可低估的戰(zhàn)略價(jià)值。 2012年7月5日上午，90多名三一重工的研發(fā)工程師，因?yàn)楸桓嬷D(zhuǎn)崗到一線車間當(dāng)鉗工、下料工、焊工，齊聚奉賢區(qū)四團(tuán)鎮(zhèn)社會(huì)保障服務(wù)中心，要求當(dāng)?shù)貏趧?dòng)監(jiān)察部門給個(gè)說法。 事情源起6月26日，三一重工各個(gè)研究院的各所所長開始找所里2011屆和2012屆畢業(yè)的研發(fā)工程師談話，主要內(nèi)容就是要將研發(fā)工程師轉(zhuǎn)崗至車間工作，在車間給大家重新定崗。這些崗位包括打磨工、下料工、油漆工等一些基層崗位。 在歐債危機(jī)日漸深化，三一重工訂單減少的環(huán)境下，因?yàn)槿狈κ虑暗呐嘤?xùn)溝通，“下基層”培訓(xùn)很快被員工們理解為變相裁員。加之，今年6月份的確有十多個(gè)工程師在勞動(dòng)合同到期之后，因?yàn)榭冃Э己宋催_(dá)標(biāo)，沒有與其續(xù)簽合同，更加強(qiáng)了一些職工認(rèn)為培訓(xùn)就是一種懲罰或變相裁員的猜測。 事后，三一重工的領(lǐng)導(dǎo)出面，向他們說明：，他們一直是重要的人才儲，“我們投資22億元的綜采產(chǎn)業(yè)園剛剛投產(chǎn)運(yùn)營，而綜采作為未來的主要利潤增長點(diǎn)，目前的國內(nèi)市場份額還不足1%，你們中的大多數(shù)就是為綜采未來發(fā)展準(zhǔn)的�！钡诙�，縮短培訓(xùn)周期，從6個(gè)月減到2個(gè)月，而且培訓(xùn)期間維持工資待遇。第三，員工可以自由選擇繼續(xù)參加培訓(xùn)、回原崗位或者離開。做了這些說明以后，員工理解了培訓(xùn)確實(shí)不是為了裁員，也不是懲罰，事態(tài)才終于平息下來。 據(jù)悉，三一重工一直重視員工的培訓(xùn)，2012年的培訓(xùn)計(jì)劃針對不同崗位的培訓(xùn)課程多達(dá)117個(gè)，培訓(xùn)總?cè)藬?shù)為50996人次。前幾年工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了爆發(fā)式的增長，因?yàn)橛唵味�、業(yè)務(wù)忙，員工都認(rèn)為三一重工不可能裁員，所以安排培訓(xùn)，沒有遇到什么阻力。 今年上半年工程機(jī)械行業(yè)的訂單確實(shí)有所減少，所以主管部門決定利用這個(gè)機(jī)會(huì)，增加對職工的培訓(xùn)，包括讓年輕的工程師去生產(chǎn)一線當(dāng)幾個(gè)月工人。去年新招的職工，60%是碩士，因任務(wù)緊，沒有經(jīng)過培訓(xùn)就直接上崗了。因此，今年的培訓(xùn)也包括這些高學(xué)歷新員工，的想法是讓這些新手回爐培訓(xùn)，為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)。不料因?yàn)榕嘤?xùn)部門的“誤辦”和員工的“誤讀”，事情演化成了一場裁員風(fēng)波。 研究三一重工的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，我們可以看到三個(gè)關(guān)鍵詞，“人才”、“研發(fā)”和“服務(wù)”。作為全球機(jī)械制造50強(qiáng)的企業(yè)，研發(fā)是三一重工差異化競爭戰(zhàn)略的重中之重。在這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，三一重工一直注重對研發(fā)人員的培訓(xùn)，為研發(fā)人員安排車間實(shí)踐培訓(xùn)作為在崗培訓(xùn)的一種，相比外部課程學(xué)習(xí)要更有針對性。在經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)期，也正是加強(qiáng)員工培訓(xùn)，儲人才的好時(shí)機(jī)，三一重工的培訓(xùn)策略并沒有錯(cuò)。但在有一個(gè)良好的培訓(xùn)出發(fā)點(diǎn)的同時(shí)，也需要一個(gè)良好的培訓(xùn)范式。三一重工因?yàn)槿狈κ虑芭c培訓(xùn)對象的交流溝通，以及培訓(xùn)計(jì)劃制定的不完善，導(dǎo)致了培訓(xùn)被誤讀，引發(fā)出這樣一場裁員風(fēng)波，不禁惹人深思。 不同類型的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對員工的能力素質(zhì)要求并不一樣，從而對培訓(xùn)的需求也是不一樣的。追求成本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)往往更注重員工技能和工藝流程改進(jìn)方面的培訓(xùn)。追求差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)則更注重研發(fā)能力和創(chuàng)新思維的培訓(xùn)。從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)的企業(yè)培訓(xùn)，決定了培訓(xùn)不光要解決企業(yè)現(xiàn)在存在的問題，更重要的是為未來的戰(zhàn)略實(shí)施做好準(zhǔn)。這樣的培訓(xùn)是一個(gè)長期化、系統(tǒng)化的過程，并非“東一榔頭，西一棒槌”。 在依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)需求之后，如何整合培訓(xùn)供應(yīng)鏈，即如何選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和配置內(nèi)部培訓(xùn)資源，是達(dá)到高效培訓(xùn)的關(guān)鍵。另外，企業(yè)培訓(xùn)并非一味的增加費(fèi)用支出，現(xiàn)金流是制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)需要考慮的約束條件，即通過制定培訓(xùn)預(yù)算，分配培訓(xùn)費(fèi)用，在有限的現(xiàn)金流里達(dá)到的培訓(xùn)效果。 據(jù)此，我們提出企業(yè)高效培訓(xùn)的SSC模型，即戰(zhàn)略(Strategy),供應(yīng)鏈(Supply Chain)以及現(xiàn)金流(Cash Flow)。從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)制定培訓(xùn)目標(biāo)，在給定現(xiàn)金流的約束下，整合培訓(xùn)供應(yīng)鏈，達(dá)到效的員工培訓(xùn)效果，將人力資源真正轉(zhuǎn)化為人力資本，從而反過來為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供強(qiáng)有力的人才保障。 以保障員工達(dá)到崗位技能要求為目標(biāo)，則企業(yè)多只能保障生存，而以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)判斷當(dāng)前的能力缺口，則會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來強(qiáng)勁的動(dòng)力。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須把培訓(xùn)的根本任務(wù)定位于支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)上。 首先，需要分析基于戰(zhàn)略目標(biāo)下對企業(yè)能力的需求，與企業(yè)現(xiàn)有的能力進(jìn)行對比，找出能力差距。 將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解，找出支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵能力和重要任務(wù)，是對企業(yè)面臨的障礙與不利因素進(jìn)行分析，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行中的障礙與不利因素，定位自己的短板能力，找出企業(yè)的能力差距。短板要包括兩方面：一是企業(yè)因歷史因素形成的能力劣勢，二是企業(yè)因戰(zhàn)略大幅調(diào)整而引發(fā)的能力準(zhǔn)不足，例如企業(yè)由技術(shù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋鲗?dǎo)戰(zhàn)略，而原有的市場能力成為相對短板;企業(yè)發(fā)展為集團(tuán)型企業(yè)后，財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營、人力資源等管理能力仍停留在過去水平導(dǎo)致管控能力不足等等。 其次，分析這些能力差距是否能通過培訓(xùn)解決，如果能，則制定相應(yīng)的培訓(xùn)目標(biāo)和計(jì)劃。如果不能則通過人才引進(jìn)等手段解決。 通過能力差距定位了解到企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)能力的需求后，接下來就是按能力分類對能力差距進(jìn)行分析評估，對總體能力、不同類型能力、能力結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵能力等分別做出評估。評估這些能力差距是否能通過培訓(xùn)來縮短。 即制定培訓(xùn)目標(biāo)與規(guī)劃前，有一個(gè)不可忽略的環(huán)節(jié)——培訓(xùn)有效性評估，培訓(xùn)是解決企業(yè)組織能力問題的一種直接、簡便的手段，但很多時(shí)候并不是的方法，很多看似能力不足的問題，其根源并不在于缺乏培訓(xùn)，也難以通過培訓(xùn)得到解決。 對能力差距分析完畢后，需先對問題背后原因進(jìn)行分析，判斷培訓(xùn)是否是解決問題的辦法，或者是科學(xué)經(jīng)濟(jì)的辦法(如是否可以通過招聘、外包、購買等更好方式解決)。有研究者總結(jié)了績效差距的原因構(gòu)成，在很多企業(yè)，人員績效不高是考慮對員工進(jìn)行培訓(xùn)的主要原因，但績效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、內(nèi)部流程、甚至外部環(huán)境造成的，這個(gè)時(shí)候培訓(xùn)的作用是有限的，需要完善的是應(yīng)該是制度或者流程。 能力目標(biāo)過泛，在總結(jié)管理問題或分析培訓(xùn)需求時(shí)，沒有清晰思路，僅泛泛指出員工能力不夠高沒有哪家企業(yè)的員工都是能力的員工，這不屬于有效的培訓(xùn)目標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際需要，準(zhǔn)確定位員工崗位能力差距的類型和大小，提升管理者科學(xué)管理技能;人員合理調(diào)配等 超常規(guī)預(yù)期，希望通過培訓(xùn)解決企業(yè)核心競爭力、技術(shù)、技術(shù)創(chuàng)新等深層問題單靠培訓(xùn)塑造不了卓越企業(yè)，培訓(xùn)解決不了機(jī)制和人才天賦問題通過機(jī)制設(shè)計(jì)或引進(jìn)核心人才解決 多目標(biāo)合一，把實(shí)際包含多種素質(zhì)、能力目標(biāo)的課題試圖通過一次培訓(xùn)予以解決，例如：提高管理技能存在“畢其功于一役”的培訓(xùn)認(rèn)知誤區(qū)客觀、理性對待存在的問題，進(jìn)行科學(xué)地目標(biāo)分解 在分析過程中淘汰掉非培訓(xùn)作用因素后，我們就可以著手制定培訓(xùn)目標(biāo)與規(guī)劃。首先對照各部門、各崗位存在的能力差距，按照優(yōu)先次序、輕重緩急的原則，明確培訓(xùn)的整體策略、長短期目標(biāo)、階段性培訓(xùn)計(jì)劃以及重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目等;其次結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)種類、崗位分布，區(qū)分共性與個(gè)性問題，分類匯總，分別設(shè)計(jì)分層次、分部門、分類別的培訓(xùn)項(xiàng)目，終形成緊密貼近企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)目標(biāo)規(guī)劃。 企業(yè)培訓(xùn)有多種方式，可以聘請外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織講課，也可以鼓勵(lì)內(nèi)部的管理人員分享經(jīng)驗(yàn)，可以使用網(wǎng)絡(luò)化的在線培訓(xùn)模式，也可以遵循傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的在崗培訓(xùn)模式。 每種培訓(xùn)方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，單一化的培訓(xùn)方式往往收效不佳。可選擇適合的外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，以及充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制的作用，打造一條企業(yè)培訓(xùn)方面的供應(yīng)鏈，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容，將多種培訓(xùn)方式結(jié)合起來，靈活使用。 當(dāng)下的培訓(xùn)市場火爆異常，飛速增長的培訓(xùn)市場中魚龍混雜，各路“英雄豪杰”層出不窮，很難判斷優(yōu)劣。到底選擇什么樣的培訓(xùn)，才能滿足企業(yè)的培訓(xùn)需求?培訓(xùn)經(jīng)理通常面對很大的壓力，因?yàn)樵诶习逖壑校嘤?xùn)經(jīng)理要對培訓(xùn)效果負(fù)全部責(zé)任。有的培訓(xùn)經(jīng)理為了請到合適本企業(yè)的培訓(xùn)，收集了上百家培訓(xùn)的資料，使得原本繁忙的工作又增加了額外的工作量，更重要的是，缺乏選擇的尺度讓培訓(xùn)經(jīng)理更加茫然無措。 那么，如何選擇外部的培訓(xùn)呢?相關(guān)專業(yè)人士對此提出了如下六個(gè)考察標(biāo)準(zhǔn)： 目前，很多培訓(xùn)已經(jīng)開始走向一個(gè)誤區(qū)，過度追求課堂氣氛，學(xué)員沒有學(xué)到實(shí)質(zhì)性的知識。學(xué)員參加培訓(xùn)的目的是希望學(xué)到可以改變或改善自己的不良習(xí)慣，學(xué)習(xí)先進(jìn)的或?qū)嵱玫墓芾砉ぞ�，提高自己的業(yè)務(wù)技能。某為了增強(qiáng)營銷隊(duì)伍的專業(yè)性和技巧性，專門花大價(jià)錢讓外包培訓(xùn)聘請了一位自稱有輝煌戰(zhàn)績的“銷售大師”為其營銷人員培訓(xùn)。上課氣氛非常好，這位“銷售大師”把自己的經(jīng)歷吹地天花亂墜，學(xué)員聽地津津有味，但是對營銷人員的自身素質(zhì)提升和銷售技巧只字未提，這樣的培訓(xùn)效果可想而知。更讓人難以接受的是，這位所謂的“銷售大師”，研究生畢業(yè)之后就一直沒有工作，根本沒有工作經(jīng)驗(yàn)，是典型的紙上談兵。虛假包裝這種華而不實(shí)的培訓(xùn)大師，這個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是非常的失敗的。 對于一個(gè)培訓(xùn)來說，好的講師需要投入巨大的成本，因此很多培訓(xùn)只有營銷隊(duì)伍，并沒有自己的核心講師。市場上“培訓(xùn)大師”眼花繚亂，其中有不少是“忽悠”大師。講師作為培訓(xùn)的具體實(shí)施者和研發(fā)者，其重要性決不容忽視，企業(yè)在選擇培訓(xùn)的時(shí)候，應(yīng)該對其講師有一個(gè)全面的評估。 講師分成兩個(gè)派系：一是學(xué)院派，這類講師一般都是高等學(xué)府相關(guān)領(lǐng)域的研究人員，在理論方面有相當(dāng)?shù)脑煸劊碚撝R非常豐富，講課條理清晰，旁征博引，引用的案例也很精彩。但是，由于沒有在企業(yè)中高層工作過，因此缺少實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對于企業(yè)現(xiàn)存的各種問題很難拿出有針對性的操作性強(qiáng)的對策和方案，受訓(xùn)員工學(xué)到的理論和方法很難應(yīng)用到本崗位的工作上，效果相對較差，受歡迎程度逐步降低。二是實(shí)戰(zhàn)派，這類講師往往有相關(guān)領(lǐng)域多年的實(shí)戰(zhàn)背景，能從實(shí)戰(zhàn)中總結(jié)出具體的經(jīng)驗(yàn)，但也可能缺乏系統(tǒng)化的理論知識。所以，一個(gè)好的培訓(xùn)師應(yīng)該兼顧學(xué)院與實(shí)戰(zhàn)的實(shí)力。好的講師是稀缺資源，如果一個(gè)培訓(xùn)具如此實(shí)力的講師領(lǐng)軍，其培訓(xùn)實(shí)力就不容小覷。 的顧問，通常專業(yè)性非常的清楚，如：麥肯錫，專門為大型企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢，60多年來一直專注于戰(zhàn)略咨詢。培訓(xùn)也是如此，如果一個(gè)培訓(xùn)什么都能做，反而令人懷疑這家是否具有真正的實(shí)力。有一些在選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的時(shí)候會(huì)有這樣的想法：是人力資源，銷售，財(cái)務(wù)全都給一家做，在聯(lián)系和溝通時(shí)也方便。如果是這樣做，前提條件是，這家培訓(xùn)在各領(lǐng)域都具相關(guān)的能力與實(shí)力，事實(shí)上這樣的培訓(xùn)少之又少。從專業(yè)的角度來講，的做法是在相應(yīng)的領(lǐng)域選擇專業(yè)的培訓(xùn)、咨詢。 很多小基本沒有內(nèi)訓(xùn)，許多大的基本不參加公開課程。內(nèi)訓(xùn)與公開課各有其優(yōu)缺點(diǎn)。內(nèi)訓(xùn)的好處：可以根據(jù)自己企業(yè)的情況來實(shí)施具體的培訓(xùn)，可以融入自己的企業(yè)文化、理念，適用于解決一個(gè)企業(yè)的普遍的問題和每年的例行培訓(xùn)。缺點(diǎn)是：沒有辦法適合到每一個(gè)人，因?yàn)槊恳粋�(gè)人的需求和不足是不同的，每一個(gè)人的發(fā)展也是不同的。所以，公開課就可以解決這個(gè)問題。還有就是某些的行業(yè)比如：銷售是一個(gè)流動(dòng)性的工作，不太適合做內(nèi)訓(xùn)，且每個(gè)人的技能缺陷也不同，所以可以用公開課程來補(bǔ)充。公開課程還可以結(jié)交各行各業(yè)的朋友，往往參加的學(xué)員還會(huì)出現(xiàn)準(zhǔn)客戶。 專家認(rèn)為，從時(shí)間上看，“內(nèi)訓(xùn)”可能比較靈活些，可以完全根據(jù)的需要來制定，而“外訓(xùn)”則相對受限制;從課程上講，“內(nèi)訓(xùn)”的課程是度身定做，而“外訓(xùn)”的課程則較通用化;從投入上來說，“外訓(xùn)”一般都比“內(nèi)訓(xùn)”更高，而量身定做的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)包括前期的調(diào)研、培訓(xùn)和后期的跟進(jìn)。 選擇不同的會(huì)有不同的價(jià)格，國內(nèi)會(huì)便宜些，國外的可能要貴一些。好的培訓(xùn)，因?yàn)槭谡n量大，接觸的企業(yè)多，講師經(jīng)驗(yàn)相對豐富，課程質(zhì)量的穩(wěn)定性有保證。對于培訓(xùn)的價(jià)格，一位培訓(xùn)經(jīng)理曾說過這樣一句話，“價(jià)格高的講課質(zhì)量未必比價(jià)格低的高出多少，但有一點(diǎn)，價(jià)格低的培訓(xùn)，講得好是運(yùn)氣，講得差自認(rèn)倒霉�！蓖ǔr(jià)格高的培訓(xùn)，效果也相對有保障。所以可以選擇品牌好一些的培訓(xùn)，即使價(jià)格貴一些。 講師大多能說會(huì)道，能營造一個(gè)好的課堂氣氛，不過僅僅只有氣氛好是不夠的，培訓(xùn)需要達(dá)到“雙贏”目的。目的沒有達(dá)到，過程再好也是白廢。課后的培訓(xùn)效果評估也至關(guān)重要，培訓(xùn)后調(diào)查學(xué)員的意見，把意見反饋給培訓(xùn)。大多數(shù)的培訓(xùn)都承諾幫助客戶實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果的化，但如果沒有一套具體的服務(wù)流程去實(shí)現(xiàn)這種承諾的話，這樣的承諾充其量只是一句引君入甕的廣告詞。 的培訓(xùn)提供的服務(wù)流程，完全把培訓(xùn)當(dāng)作一個(gè)小型的咨詢項(xiàng)目。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在為企業(yè)定制課程前，需要對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，了解企業(yè)的實(shí)際情況和需求。然后通過溝通，雙方達(dá)成共識。整個(gè)培訓(xùn)的實(shí)施應(yīng)該是雙方不斷溝通的過程，其中包括培訓(xùn)方案的溝通，知識理念的溝通等。后，跟蹤反饋，提供實(shí)戰(zhàn)建議，訓(xùn)后大多數(shù)的培訓(xùn)都會(huì)提供問卷反饋，的培訓(xùn)的問卷的重點(diǎn)不僅是為了解學(xué)員對課程的反饋，他們會(huì)更重視學(xué)員的收獲及企業(yè)的收獲，通過對學(xué)員反饋的分析整理，為企業(yè)提供建議。 在企業(yè)培訓(xùn)的講師方面，有調(diào)查顯示，僅有8%的國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師的數(shù)量超過其總講師數(shù)量的70%。而在全球范圍來看，越的企業(yè)大學(xué)，越能很好地開發(fā)企業(yè)內(nèi)部講師資源。 從美國寶潔，到浙江奧康、華微軟件，正將員工培訓(xùn)為兼職培訓(xùn)師，讓員工培訓(xùn)員工。這種“內(nèi)部培訓(xùn)師制”，與企業(yè)的外聘培訓(xùn)師相互結(jié)合，有效滿足了企業(yè)的培訓(xùn)需求。而且，員工在互為培訓(xùn)師之間，企業(yè)越來越趨向于成為“學(xué)習(xí)型組織”。 關(guān)鍵詞之一——成本 “一天千元只是友情出演，普通價(jià)位在每天一萬二至一萬四。”這是當(dāng)前職業(yè)培訓(xùn)師的現(xiàn)狀。與其相比，“內(nèi)部培訓(xùn)師”的成本要低許多。一般而言，內(nèi)部培訓(xùn)師制的成本包括兩方面，一是培訓(xùn)課程的開發(fā)，二是對培訓(xùn)師的培訓(xùn)及激勵(lì)。這兩方面在成熟定形后，就可以在企業(yè)的多次內(nèi)訓(xùn)中將成本分?jǐn)偂Ｍ瑫r(shí)，培訓(xùn)培訓(xùn)師也就是培訓(xùn)員工，相應(yīng)成本還可以進(jìn)一步攤薄。 關(guān)鍵詞之二——訂制 成本低，就意味著效果差?并不其然，相反，從企業(yè)成長起來的培訓(xùn)師及培訓(xùn)課程，可能更符合企業(yè)實(shí)際。看起來貴不可及的“訂制”培訓(xùn)，正是內(nèi)部培訓(xùn)師制的先天優(yōu)勢。這些來自員工的培訓(xùn)師，可能不及職業(yè)培訓(xùn)師的理念前衛(wèi)、技巧老道，但是對企業(yè)、對本職工作、對身邊同事的了解，可以讓他們的培訓(xùn)更有針對性和操作性，而不是流于紙上談兵。華微軟件在企業(yè)內(nèi)部的“每日培訓(xùn)”中，要求每個(gè)部門準(zhǔn)與其職能相關(guān)的課程，讓每月多達(dá)22次課的培訓(xùn)內(nèi)容都能切合工作實(shí)際。 關(guān)鍵詞之三——學(xué)習(xí)型組織 韋爾奇從GE退休前曾有感而發(fā)，“讓每個(gè)人都參與到學(xué)習(xí)型文化中去，是提高生產(chǎn)率的真正關(guān)鍵所在。”而這種內(nèi)部培訓(xùn)師制，每個(gè)員工都可能成為培訓(xùn)師，讓化調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)積極性成為可能。作為培訓(xùn)師，員工可以獲得溝通、策劃等多方面的鍛煉，享受工作的另一種成就感;作為學(xué)員，在跨部門、跨層級的培訓(xùn)中，員工可以進(jìn)一步提升工作能力，并在知識的分享、繼承中碰撞出創(chuàng)新火花。 在內(nèi)部培訓(xùn)師的人員構(gòu)成上，培訓(xùn)師來源應(yīng)當(dāng)盡量多元化，專家與一線、技術(shù)與管理，以及各部門、各層級都不可偏廢，終形成“正式培訓(xùn)師+后培訓(xùn)師+專家或高管顧問”的內(nèi)部培訓(xùn)團(tuán)。 在奧康的內(nèi)部培訓(xùn)師中，外聘有16位專家，還有20名專業(yè)水平突出的員工以及30名后培訓(xùn)師;同樣作為時(shí)尚品牌的歐時(shí)力，它的內(nèi)部培訓(xùn)師，既有來自員工的7名正式和6名后培訓(xùn)師，也有專家及高管。正如奧康集團(tuán)人才資源中心負(fù)責(zé)人所說，專業(yè)的事要專業(yè)的人做，內(nèi)部培訓(xùn)師畢竟有自己在專業(yè)上的局限性，需要專家加入以提高培訓(xùn)的執(zhí)行力度。而后講師通過報(bào)名或推薦，經(jīng)過篩選進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，通過技能總結(jié)和綜合培訓(xùn)就可以走上講臺，保障了培訓(xùn)師的后續(xù)力量。 在內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵(lì)機(jī)制上，企業(yè)可以采用物質(zhì)、精神雙重激勵(lì)，既包括專項(xiàng)津貼、補(bǔ)助，也包括外派培訓(xùn)、職稱晉升、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等方式。 奧康明文規(guī)定，內(nèi)部培訓(xùn)師在8小時(shí)工作時(shí)間以外可獲得100元/小時(shí)的課時(shí)津貼。歐時(shí)力在授課和課程開發(fā)的津貼之外，還有1000元的服飾補(bǔ)貼，并獎(jiǎng)勵(lì)每年至少四次的外派培訓(xùn)，每次費(fèi)用根據(jù)培訓(xùn)師等級從3000元到6000元不等。另一家華微軟件，則通過學(xué)員課后打分來評估效果，每月得分的講師成為當(dāng)月“講師”，公布于培訓(xùn)網(wǎng)站及展示室的“講師牌匾”。 目前，這些的內(nèi)部培訓(xùn)師制都取得了不錯(cuò)的效果。在奧康，員工超額完成培訓(xùn)的比例超過60%，其多位區(qū)域經(jīng)理就是通過這種培訓(xùn)從一線導(dǎo)購員提升而來。當(dāng)企業(yè)競爭演變?yōu)槿瞬鸥偁帯⑦M(jìn)而成為學(xué)習(xí)力的競爭時(shí)，這種來自員工、回到員工的內(nèi)部培訓(xùn)師體系，企業(yè)不妨一試。 除了外部和內(nèi)部的培訓(xùn)師對員工授課的培訓(xùn)方式以外，傳統(tǒng)的“傳幫帶”的師傅教徒弟式的在崗培訓(xùn)方式也十分有效，尤其對于新進(jìn)入企業(yè)，對企業(yè)文化和工作內(nèi)容都需要適應(yīng)過程的新員工。很多企業(yè)都有一對一或一對多的導(dǎo)師制度，以引導(dǎo)新員工更快的投入新的工作角色。 比如，寶潔的“新員工快速啟航計(jì)劃”覆蓋了新員工從接到供職到工作一年的18個(gè)月內(nèi)的培訓(xùn)需求。整個(gè)計(jì)劃主要由課堂培訓(xùn)、直線經(jīng)理在職指導(dǎo)和新員工自我學(xué)習(xí)三部分組成。其中課堂培訓(xùn)由培訓(xùn)、部門培訓(xùn)和業(yè)務(wù)組織培訓(xùn)三部分組成。培訓(xùn)采用多種手段，其中包含直接經(jīng)理一對一指導(dǎo)，網(wǎng)上自我學(xué)習(xí)等，以幫助新員工快速成長。 寶潔為每一個(gè)新員工從即將任職部門的老員工中挑選一個(gè)人做他的“伙伴”與“導(dǎo)師”，經(jīng)常與他談心，傾聽生活的困惑、工作的苦惱以及遇到的困難，同時(shí)以自身的經(jīng)驗(yàn)告訴他在里的注意事項(xiàng)、文化的細(xì)節(jié)以及如何去開展工作等等。 這些措施使每一個(gè)進(jìn)入到寶潔的人，都能感受到寶潔大家庭般的親切氛圍，從而在短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。 另外，輪崗培訓(xùn)也是打造復(fù)合型人才的有效方式之一。很多成功的如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經(jīng)在內(nèi)部或跨國分之間建立了崗位輪換制度。對企業(yè)來說，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險(xiǎn)小、操作中風(fēng)險(xiǎn)可控。輪崗有利于充分利用企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，培養(yǎng)具跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨文化管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營、管理、技術(shù)人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)及智力基礎(chǔ)。對員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式之一。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升自身價(jià)值同創(chuàng)造組織價(jià)值。 諾基亞獨(dú)具特色的內(nèi)部崗位輪換體系：諾基亞尊重員工的個(gè)人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展的選擇，利用內(nèi)部網(wǎng)站實(shí)時(shí)刊登不同國家地區(qū)、不同組織機(jī)構(gòu)的工作機(jī)會(huì)。職位申請的程序也尤為簡單和開放，員工可以與用人經(jīng)理進(jìn)行直接溝通，得到認(rèn)可后，通知目前經(jīng)理和人力資源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位。在同等條件下，優(yōu)先考慮內(nèi)部員工轉(zhuǎn)換工作的申請，這樣，不但有利于諾基亞人才的循環(huán)，同時(shí)也保證了文化的延續(xù)和員工對的忠誠度。 與此同時(shí)，還鼓勵(lì)員工在不同的工作環(huán)境下嘗試新的具有挑戰(zhàn)性的工作，例如：從事同一類工作的員工可以到其他國家和地區(qū)，乃至合資工作，從事某項(xiàng)專業(yè)工作的員工，可以轉(zhuǎn)向其它專業(yè)領(lǐng)域工作，以增加部門之間的了解與合作。 E-Learning：英文全稱為(Electronic Learning)，中文譯作“數(shù)字(化)學(xué)習(xí)”、“電子(化)學(xué)習(xí)”、“網(wǎng)絡(luò)(化)學(xué)習(xí)”等。指在網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)環(huán)境中，匯集了大量數(shù)據(jù)、檔案資料、程序、教學(xué)軟件、興趣討論組、新聞組等學(xué)習(xí)資源，形成了一個(gè)高度綜合集成的資源庫。 企業(yè)采用E-learning進(jìn)行員工培訓(xùn)，可以節(jié)約培訓(xùn)成本，不用協(xié)調(diào)不同員工的培訓(xùn)時(shí)間，員工也能根據(jù)自身的需求選擇對自己更有針對性的學(xué)習(xí)課程。目前，e-Learning已經(jīng)占美國企業(yè)教育培訓(xùn)市場的三分之一，達(dá)到數(shù)百億美元的市場規(guī)模，不過對于中國企業(yè)來說，E-learning才剛剛起步。但不妨礙隨著企業(yè)培訓(xùn)的日臻完善，它未來將成為中國企業(yè)培訓(xùn)方式的主流之一。 思科是全球的網(wǎng)絡(luò)設(shè)和網(wǎng)絡(luò)管理供應(yīng)商，也是E-learning企業(yè)培訓(xùn)的開拓者，它很好的將E化學(xué)習(xí)融入了企業(yè)的日常培訓(xùn)中。在思科，E-learning源自高層。董事長兼CEO錢伯斯( John Chambers)早就聲稱學(xué)習(xí)是的戰(zhàn)略優(yōu)先點(diǎn)。接著的一點(diǎn)就是，要E化學(xué)習(xí)。在一次美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)的采訪中，錢伯斯說：“我喜歡E化學(xué)習(xí)，因?yàn)榭梢宰寙T工的工作效率更高，而且隨時(shí)隨地都可進(jìn)行。在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，E化學(xué)習(xí)改變了讓員工始終掌握新技術(shù)和新信息的方法。” 錢伯斯有理由樂觀看待E化學(xué)習(xí)。E化學(xué)習(xí)要求網(wǎng)絡(luò)流量提高，他的也就有更多的盈利機(jī)會(huì)。而思科自己的E化學(xué)習(xí)也使其贏得了人們對該技術(shù)的信任。企業(yè)培訓(xùn)方面的卓越表現(xiàn)為思科贏得了多個(gè)機(jī)構(gòu)頒發(fā)的獎(jiǎng)項(xiàng)，其中有“企業(yè)大學(xué)Xchange”之“企業(yè)學(xué)習(xí)卓越與創(chuàng)新獎(jiǎng)”。該獎(jiǎng)項(xiàng)認(rèn)可了“結(jié)合工作與學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)的企業(yè)文化;以及培養(yǎng)該文化的出色做法”。 凱利(Tom Kelly)受命負(fù)責(zé)思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)解決方案集團(tuán)。凱利說：“是錢伯斯起了頭，任務(wù)就是‘做示范，使其為千萬人服務(wù)’�！� 美國培訓(xùn)和發(fā)展協(xié)會(huì)的戈蘭甘(Patricia Galagan)講述說，為了應(yīng)對錢伯斯提出的挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)解決方案集團(tuán)和內(nèi)e化學(xué)習(xí)的相關(guān)人士組成了思科E化學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)委員會(huì)�！熬W(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)解決方案集團(tuán)的步就是建立學(xué)習(xí)門戶，整合為系統(tǒng)工程師和業(yè)務(wù)經(jīng)理提供的所有學(xué)習(xí)資源�！痹撻T戶現(xiàn)在名為思科學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，能讓學(xué)習(xí)者接觸大量資源，包括討論小組、在線圖書館、在線課程、白皮書、PPT演示、推薦書籍和視頻等。 銷售隊(duì)伍是明顯受益于E化學(xué)習(xí)的群體。教室培訓(xùn)占用他們的客戶拜訪時(shí)間、差旅時(shí)間、銷售時(shí)間;E化學(xué)習(xí)讓他們能重新支配所有這些時(shí)間。除了節(jié)約時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)解決方案集團(tuán)還發(fā)現(xiàn)E化學(xué)習(xí)改變了他們評估成功的方法，由教室表現(xiàn)滿意度轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ髦械哪芰μ嵘９すと送瑯邮芤�。�?jù)估計(jì)，流程改進(jìn)節(jié)約的每一百萬美元成本中，平均四分之一得益于E化學(xué)習(xí);E化學(xué)習(xí)還讓技能掌握速度提高80%。 思科的E化學(xué)習(xí)技術(shù)還在不斷發(fā)展。據(jù)Channel Web報(bào)道，第二代技術(shù)能提供“處方”式學(xué)習(xí)，學(xué)生在課程之前進(jìn)行測試，基于測試結(jié)果，系統(tǒng)會(huì)建議學(xué)生選擇哪部分課程。處方式學(xué)習(xí)能減少40%-60%的課程量。E化學(xué)習(xí)不斷前行。思科練得越多，相應(yīng)地，能教的也就越多。 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大部分的企業(yè)都已經(jīng)改變了過去單純將培訓(xùn)作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業(yè)的搖錢樹。培訓(xùn)費(fèi)用的花費(fèi)也從過去隨機(jī)的、零散的方式逐步走向預(yù)算管理，如何合理地從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，規(guī)劃合理的培訓(xùn)費(fèi)用，已經(jīng)成為擺在很多培訓(xùn)經(jīng)理面前的一道難題。 制定培訓(xùn)預(yù)算之前，首先需要了解培訓(xùn)費(fèi)用的明細(xì)構(gòu)成，主要包括直接培訓(xùn)費(fèi)用和間接培訓(xùn)費(fèi)用兩方面。 直接培訓(xùn)費(fèi)用：包括培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和培訓(xùn)管理費(fèi)用。培訓(xùn)管理費(fèi)用主要是培訓(xùn)部門的人員工資及管理費(fèi)用等。培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用需要根據(jù)實(shí)際的培訓(xùn)項(xiàng)目來計(jì)算，如果是整體外包給培訓(xùn)，主要是支付給培訓(xùn)的費(fèi)用。如果企業(yè)自身組織策劃培訓(xùn)，培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用包括場地費(fèi)用、食宿費(fèi)、培訓(xùn)器材、教材費(fèi)、差旅費(fèi)以及教育培訓(xùn)相關(guān)人員工資和外聘講師的講課費(fèi)。企業(yè)可以根據(jù)培訓(xùn)需求，按項(xiàng)目預(yù)估培訓(xùn)支出總和。 間接培訓(xùn)費(fèi)用：直接培訓(xùn)費(fèi)用很好計(jì)量，相比較之下，間接培訓(xùn)費(fèi)用有些抽象，主要是員工參加培訓(xùn)而耽誤工作所花費(fèi)的機(jī)會(huì)成本。這種機(jī)會(huì)包括員工停工對創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的損失，還有就是一線員工培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)力閑置導(dǎo)致的浪費(fèi)。 制定培訓(xùn)預(yù)算時(shí)，能計(jì)量的往往只有直接培訓(xùn)費(fèi)用。其實(shí)，有時(shí)候培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本比直接培訓(xùn)費(fèi)用還要高，為了進(jìn)一步降低這種機(jī)會(huì)成本，經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為蕭條或者生產(chǎn)淡季時(shí)，往往正是培訓(xùn)的好時(shí)機(jī)。 根據(jù)2011年中國企業(yè)大學(xué)聯(lián)盟(CSTD)發(fā)布了國內(nèi)份《中國企業(yè)學(xué)習(xí)與人才發(fā)展調(diào)研報(bào)告》顯示，76%的企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用占工資比例1%以上，2%以上的有27%。中層干部在76%的企業(yè)成為費(fèi)用多的群體，中高層管理者成為企業(yè)培訓(xùn)的重心。 以資金密集型行業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)為例，近年來房企對人才的儲加大投入，投入資金可占到管理成本的1～3個(gè)百分點(diǎn)。整體看來，國內(nèi)大人才培訓(xùn)費(fèi)用已占比管理成本的2～5個(gè)百分點(diǎn)。企業(yè)可以將過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額等作為基數(shù)，根據(jù)自身的實(shí)際情況確定培訓(xùn)費(fèi)用的占比，制定年度的培訓(xùn)費(fèi)用總額預(yù)算。 培訓(xùn)預(yù)算的具體分配在實(shí)踐中通常依照下述比例，企業(yè)也可依據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)確定各項(xiàng)培訓(xùn)支出的分配比例： �、偃绻嘤�(xùn)預(yù)算包含企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)組織人員費(fèi)用，大約有30%計(jì)劃支付內(nèi)部有關(guān)培訓(xùn)組織人員的工資、福利及其他費(fèi)用、30%計(jì)劃作內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用、30%計(jì)劃作派外培訓(xùn)費(fèi)用，10%作為機(jī)動(dòng)費(fèi)用。 �、谌绻嘤�(xùn)預(yù)算不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排：計(jì)劃用在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)上的費(fèi)用可達(dá)到總預(yù)算費(fèi)用的50%，派外培訓(xùn)費(fèi)用則占40%，剩下的10%作為機(jī)動(dòng)費(fèi)用。 在企業(yè)現(xiàn)金流緊張的時(shí)期，往往首先想到的是削減培訓(xùn)預(yù)算。讓企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理頭疼的事情可能就是要用削減后的培訓(xùn)預(yù)算去完成原定的培訓(xùn)計(jì)劃。解決這個(gè)問題的有效辦法很多，這里重點(diǎn)推薦兩種方法：加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和鼓勵(lì)員工分擔(dān)培訓(xùn)投資。 �、偌訌�(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，關(guān)鍵是在企業(yè)中尋找到知識的傳播者，并在企業(yè)內(nèi)部建立起知識傳播機(jī)制。有時(shí)，我們所需要進(jìn)行一些培訓(xùn)，可以在企業(yè)內(nèi)部選派的內(nèi)部培訓(xùn)講師，對他進(jìn)行外派培訓(xùn)，回來再將培訓(xùn)內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)部傳播，可以大幅度降低培訓(xùn)成本。 �、诠膭�(lì)員工分擔(dān)培訓(xùn)投資。受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的影響，許多人認(rèn)為企業(yè)員工的人力資本教育培訓(xùn)應(yīng)由企業(yè)完全承擔(dān)，這種觀點(diǎn)是非常片面的。因?yàn)閱T工自身也是培訓(xùn)的受益方，在企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算緊張時(shí)或者培訓(xùn)資源不能完全滿足員工自身發(fā)展要求時(shí)，鼓勵(lì)員工自己進(jìn)行教育培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，分擔(dān)企業(yè)的培訓(xùn)投資，不失為一個(gè)理想的方法。 A.P. 穆勒-馬士基集團(tuán)成立于1904年，總部設(shè)在丹麥哥本哈根，在全球100多個(gè)國家設(shè)有數(shù)百間辦事機(jī)構(gòu)，雇員逾六萬多名，服務(wù)遍及世界各地。業(yè)務(wù)范圍涉及集裝箱運(yùn)輸、物流、碼頭運(yùn)營、石油和天然氣與生產(chǎn)、造船業(yè)、航空業(yè)、工業(yè)生產(chǎn)、超級市場零售業(yè)和IT等范圍。其中馬士基航運(yùn)是世界上的集裝箱航運(yùn)。 馬士基“MISE培訓(xùn)生”計(jì)劃，就是MAERSK INTERNATIONAL SHIPPING EDUCATION(馬士基國際海運(yùn)培訓(xùn)項(xiàng)目，簡稱MISE)。MISE培訓(xùn)生在為期兩年的項(xiàng)目中，將在馬士基集團(tuán)總部所在地的哥本哈根接受4期正軌課程培訓(xùn)(每期約兩周)，其中涵蓋了國際海運(yùn)實(shí)務(wù)、物流管理、市場經(jīng)濟(jì)學(xué)、投資學(xué)等學(xué)科，并穿插潛能開發(fā)項(xiàng)目。 MISE培訓(xùn)生還將在兩年中獲得兩次組織內(nèi)部的輪崗和在職培訓(xùn)機(jī)會(huì)。會(huì)針對MISE培訓(xùn)生的特點(diǎn)和學(xué)習(xí)需要，每年安排一個(gè)職位，逐層對MISE培訓(xùn)生進(jìn)行在職培訓(xùn)。兩年后，還鼓勵(lì)他們根據(jù)自己的置業(yè)定位，爭取去馬士基在全球300多個(gè)城市機(jī)構(gòu)中的一個(gè)工作約兩年的機(jī)會(huì)。 國際化的MISE培訓(xùn)生項(xiàng)目每年吸引了大批名校畢業(yè)生，但實(shí)際上這些MISE培訓(xùn)生在各地并不被基層員工認(rèn)同，被認(rèn)為是洋版的“高分低能”型員工，除了一堆理論知識外，雖然有兩年的輪換工作經(jīng)驗(yàn)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)仍欠缺，而且由于專業(yè)的不對口，使更多的培訓(xùn)精力放在語言等方面上，同時(shí)他們自己卻有種天生的優(yōu)越感，在其位不能謀其事，因此造成各地機(jī)構(gòu)臃腫。 2008年，隨著金融危機(jī)的深化，世界船運(yùn)市場受到很大沖擊，嘉士伯的前任CEO-Niles Anderson替代了馬士基的原任總裁。2008年1月8日，新CEO推出登上世界主流財(cái)經(jīng)新聞榜榜首的stream line 計(jì)劃，在哥本哈根向全球宣布從現(xiàn)有員工25000人中裁減3000~0人，而被裁減的職位多集中在臃腫的中層，很多就是MISE培訓(xùn)生升上去的員工。因?yàn)橛羞@批人的存在，使得運(yùn)營成本大大地增加，盡管每年的營收都非常令人滿意，卻不能導(dǎo)致贏利，2006、2007連續(xù)兩年出現(xiàn)高于行業(yè)平均水平的大虧損。使馬士基不再是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而成為了行業(yè)虧損領(lǐng)導(dǎo)者，控制成本政策勢在必行。與此同時(shí)，每年投入巨額培訓(xùn)費(fèi)用的MISE培訓(xùn)生項(xiàng)目也在這次裁員之后終止了。 從這個(gè)案例我們可以看出，真正的中堅(jiān)力量不過需要理論知識方面的培訓(xùn)，還是需要從底層一步步走到管理層的過程經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)闀r(shí)間累積了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不是靠一段時(shí)間的培訓(xùn)就能代替的。 管理培訓(xùn)生(Management Trainee)是一個(gè)外來術(shù)語，是外企里面“以培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者”為主要目標(biāo)的特殊項(xiàng)目。與此類似的還有銷售培訓(xùn)生、財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)生等。 近些年來，不光是外企，很多國有及民營企業(yè)也引進(jìn)了這一人才培養(yǎng)模式。管理培訓(xùn)生通常比一般崗位的待遇更加豐厚，并且作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)儲項(xiàng)目，誘人的培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)成長路徑，吸引了不少名校畢業(yè)生，每年的招聘競爭異常激烈。 但是管理培訓(xùn)生的實(shí)際效果卻差強(qiáng)人意，曾有數(shù)據(jù)顯示，管理培訓(xùn)生項(xiàng)目在中國的失敗率一度超過50%，很多知名企業(yè)從十年前就開始倡導(dǎo)“管理培訓(xùn)生”的概念，但近年都已經(jīng)悄然退出。其中有好幾點(diǎn)原因： �、俟芾砼嘤�(xùn)生項(xiàng)目在企業(yè)中通常只是一個(gè)初級的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，但由于招聘管理培訓(xùn)生選用的方法和產(chǎn)生的結(jié)果帶有運(yùn)氣的成分，招聘來的新人又被承諾具有比一般員工更好的職業(yè)發(fā)展路徑，因此信度和效度通常都會(huì)被內(nèi)部人員甚至高管挑戰(zhàn)。 ②的培訓(xùn)體系不完善，管理培訓(xùn)生更多的只是單純的輪崗。短暫的兩、三年時(shí)間，在多個(gè)崗位中輪換，往往每個(gè)崗位都只學(xué)了皮毛，沒有深入理解每個(gè)崗位，也無法成為某個(gè)特定領(lǐng)域的專長。在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，并沒有像初承諾的那樣，從員工躍升為主管，而是找不到自己擅長的崗位，后項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，也沒有合適的職位空缺，反而成為冗余人員。在08年的金融危機(jī)中，就有一些外企，培訓(xùn)生成了早回家的一批被裁的人。 �、弁ㄟ^繁復(fù)的選拔程序所甄選出來的管理培訓(xùn)生終能夠成為高業(yè)績員工的屈指可數(shù)，相比之下，為之投入的精力和成本卻是驚人的。并且，很多的管理培訓(xùn)生在獲取大量資源支持后，都被競爭對手挖走，對企業(yè)來說損失巨大。 馬士基的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目，出發(fā)點(diǎn)是好的，作為多元化和全球化發(fā)展戰(zhàn)略的，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)至關(guān)重要。但管理培訓(xùn)生的選拔通常直接來自校園畢業(yè)生，而非有經(jīng)驗(yàn)的一線員工。兩三年的輪崗?fù)ǔＪ亲唏R觀花，未能深入。缺乏足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及后續(xù)源源不斷的培訓(xùn)支撐，培訓(xùn)生能發(fā)揮的管理才能往往很有限。加之跨國培養(yǎng)這樣巨大的培訓(xùn)費(fèi)用投入，在經(jīng)濟(jì)蕭條，現(xiàn)金流緊張的情況下，成為了企業(yè)運(yùn)營成本的一大負(fù)擔(dān)。 作為成功的企業(yè)之一，美國通用電氣(GE)在員工培訓(xùn)與發(fā)展方面的探索與實(shí)踐，亦堪稱典范。GE的可持續(xù)發(fā)展，很大程度要?dú)w功于其高瞻遠(yuǎn)矚且持之以恒的人才戰(zhàn)略，歸功于GE克勞頓培訓(xùn)中心(現(xiàn)稱約翰.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心)的成功實(shí)踐。全球化、多元化的發(fā)展戰(zhàn)略使得GE非常注重對員工領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系正是克勞頓培訓(xùn)中心有特色的項(xiàng)目。 GE克勞頓培訓(xùn)中心創(chuàng)立于1956年，是世界上家大的商學(xué)院，位于紐約州哈得遜河谷。作為GE高級管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃，而《財(cái)富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”�？藙陬D培訓(xùn)中心早建立的個(gè)合作培訓(xùn)課程，為參加的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提供理論上的培訓(xùn)，目的是使每個(gè)人明白GE的業(yè)務(wù)是什么、業(yè)務(wù)怎樣運(yùn)行。 80年代，GE發(fā)展迅速，GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)內(nèi)容也朝多元化和豐富性方向發(fā)展，形成了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的序列項(xiàng)目，引入了行動(dòng)學(xué)習(xí)法。80年代中期，GE時(shí)任CEO杰克.韋爾奇認(rèn)識到要改善領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，需要建立一個(gè)有效的管道支持他的變革，于是對克勞頓村進(jìn)行了大規(guī)模的改造。在所有部門削減成本的時(shí)候，GE投資了4500萬美元改善了克勞頓村的設(shè)施，并且對克勞頓村的目標(biāo)、內(nèi)容和方式進(jìn)行了徹底的改革。 在韋爾奇對克勞頓村進(jìn)行改造的過程中，他對新一代GE領(lǐng)導(dǎo)者提出了五點(diǎn)要求： �、僮兏锝M織。韋爾奇要求GE的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠創(chuàng)造性地摧毀和重建組織，包括重建組織的愿景和組織架構(gòu)。 �、陂_發(fā)全球的產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略。韋爾奇認(rèn)為，GE為了更加國際化，必須提供的產(chǎn)品和服務(wù)，必須在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)、制造、分銷、市場營銷等方面進(jìn)行變革。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須：創(chuàng)造新的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)形式;發(fā)掘資源的新戰(zhàn)略用途;推動(dòng)設(shè)計(jì)、服務(wù)和績效標(biāo)準(zhǔn)。 ③發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。為了獲得迅速發(fā)展，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是必然的選擇。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有：發(fā)掘和篩選潛在伙伴的能力;談判技能;合理設(shè)定合作條件的能力;良好的協(xié)調(diào)能力;整合能力。 ④全球協(xié)調(diào)和整合。地理、政治和文化的多樣性，需要良好的溝通和文化整合能力來實(shí)現(xiàn)組織的整合。 �、萑蚧渲萌藛T和開發(fā)人才。只有在全球范圍內(nèi)配置人力資源和開發(fā)人才，才能實(shí)現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營。 可以看出，韋爾奇對新一代領(lǐng)導(dǎo)者的要求突出了“全球化”，這一新要求已經(jīng)融入了克勞頓村的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的具體項(xiàng)目中。GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心具有全球服務(wù)的功能，它在世界各地都聘有員工，將在克勞頓村所建立、推廣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)(CLD)帶到GE的全球網(wǎng)絡(luò)中去。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)(CLD)的課程設(shè)置通過經(jīng)常性的需求調(diào)查，通過的高層戰(zhàn)略會(huì)議等收集信息，來決定自己的方向。由于這些系統(tǒng)和課程都是建立在對GE的12個(gè)主要業(yè)務(wù)需要的基礎(chǔ)上的，又常常與GE的變革項(xiàng)目緊密聯(lián)結(jié)，因此得到了各層領(lǐng)導(dǎo)人的支持。 CELC(Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ)可以稱為是新進(jìn)人員領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營。每年大約于2000多名從校園招聘的大學(xué)生進(jìn)入GE，在入職的三個(gè)月內(nèi)要到克勞頓村學(xué)習(xí)全球競爭(講授如何在全球市場贏得成功)，學(xué)習(xí)GE贏的戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)GE主動(dòng)求變的價(jià)值觀。期間，每個(gè)人還要經(jīng)歷GE價(jià)值觀的考試。新進(jìn)人員每100人分為一個(gè)大組，有執(zhí)行層人員、輔導(dǎo)員和人力資源高級經(jīng)理教授和帶領(lǐng)這些新來的人員。 每年有超過1000多名新任經(jīng)理來到克勞頓村學(xué)習(xí)如何在GE從事管理和領(lǐng)導(dǎo)。通過領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查，他們從自己的直接上司那里獲得自己領(lǐng)導(dǎo)力狀況的反饋，并以此為根據(jù)制定針對性的領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃。這一階段將學(xué)習(xí)新任經(jīng)理人需要的人員管理軟性技能，包括招募員工、評估部下績效、開發(fā)和激勵(lì)部屬，還包括如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)的技能等。 這個(gè)項(xiàng)目為高級職能經(jīng)理所設(shè)、他們來參加數(shù)周自己所屬職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程，內(nèi)容包括市場營銷、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源、工程與制造等。所有的培訓(xùn)計(jì)劃都包括了變革項(xiàng)目，有的變革項(xiàng)目還要求參訓(xùn)者的高級直線經(jīng)理(參訓(xùn)者的上司或主要客戶)在克勞頓村待上幾天一起攻克項(xiàng)目難題。對職能領(lǐng)域現(xiàn)實(shí)的改變和領(lǐng)導(dǎo)力的提升是這個(gè)階段培訓(xùn)計(jì)劃不可缺少的內(nèi)容。 這個(gè)階段實(shí)際上分3次在5~8年的時(shí)間內(nèi)完成，每次包括一個(gè)4周的高級經(jīng)理人項(xiàng)目。這些項(xiàng)目整合了戶外領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)體驗(yàn)項(xiàng)目、顧問團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目和CEO項(xiàng)目。其中的業(yè)務(wù)管理課程(BMC)是采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法的一個(gè)典型項(xiàng)目，在下一節(jié)將詳細(xì)介紹這個(gè)項(xiàng)目的具體操作方法。 定期舉行，參加人數(shù)在20~30人之間，就若干新的全范圍內(nèi)的問題進(jìn)行數(shù)天的研討。CEO經(jīng)常會(huì)積極參加這個(gè)活動(dòng)。 90年代以后，特別是近五年，GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展向全球更大的范圍延伸。2003年在中國設(shè)立了教育培訓(xùn)中心。GE在編排課程的時(shí)候試圖做到課程在所有國家保持一致性。2001年9月，該培訓(xùn)中心被重新命名為約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。2002年，伊梅爾特在長達(dá)118頁的年度報(bào)告中說，在其他紛紛削減培訓(xùn)預(yù)算時(shí)，GE增加了培訓(xùn)預(yù)算，并推出旨在培訓(xùn)新一代客戶導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)人的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目�？v觀克勞頓村60多年的發(fā)展歷程，可以看出它始終得到了層的厚愛，同時(shí)也為層戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用。 GE一直靠的技術(shù)，出色的管理水平享譽(yù)世界。成立120年，業(yè)務(wù)遍布100多個(gè)國家，多元化、全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，使得GE對員工領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)格外重視。在GE培訓(xùn)發(fā)展中心，內(nèi)部講師占比達(dá)到了85%~90%，他們會(huì)不定期邀請一線高層管理人員(如CFO、CEO等)來兼職授課，豐富的內(nèi)部培訓(xùn)資源為GE建造了一條高效的培訓(xùn)供應(yīng)鏈，為的發(fā)展源源不斷的輸送和制造人才。GE每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)10億美元，不過相比GE每年上千億美元的營業(yè)收入而言，壓力并不大。 GE的克羅頓培訓(xùn)中心不僅推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，還成為了戰(zhàn)略思想迸發(fā)的舞臺。歷史上“質(zhì)變”意義的“世紀(jì)末1000億元”戰(zhàn)略(即在20世界末達(dá)到年銷售額1000億美元、年利潤100億美元)就是產(chǎn)生在克羅頓維爾的培訓(xùn)課堂上學(xué)員們的一份課堂報(bào)告。培訓(xùn)激發(fā)出了內(nèi)部蘊(yùn)藏的巨大的、轟轟烈烈的創(chuàng)新能量，確保了這個(gè)能“有大企業(yè)的實(shí)力，同時(shí)也有小企業(yè)的速度”、永遠(yuǎn)比環(huán)境變化地更快，永遠(yuǎn)立于世界偉大的行列長盛不衰。 做企業(yè)人力資源管理和培訓(xùn)教育的達(dá)人們必須認(rèn)清一個(gè)實(shí)事：今天和十年前大不一樣，絕大多數(shù)在崗的經(jīng)理人員都接受了一些甚至很多名目繁多的管理培訓(xùn)，其中不少人還獲得了MBA或者EMBA學(xué)位。一句話，當(dāng)年那些所謂來自歐美的管理思想、管理原則、方法論等等，已經(jīng)不再具有新鮮感。一本《藍(lán)海戰(zhàn)略》和一本杰克韋爾奇的《贏》幾乎已經(jīng)把中國大陸管理學(xué)習(xí)熱潮推到了。 另外，國內(nèi)企業(yè)有許多做得不錯(cuò)或日益壯大了，包括進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)名單得大企業(yè)，的確他們的領(lǐng)導(dǎo)人也總結(jié)出許多成功的管理理念和方法。今天的中國經(jīng)理人，更多地是在反思和結(jié)合自己的世紀(jì)企業(yè)工作考慮管理的技能問題，很少會(huì)象十年前那樣盲目追逐一些管理概念和方法。其實(shí)類似地，不光是企業(yè)的管理培訓(xùn)，在管理咨詢方面，中國企業(yè)也不再迷信“洋品牌”而開始接受許多中小型本土管理咨詢的指導(dǎo)和服務(wù)。我覺得作為人力資源部門，要做好培訓(xùn)工作必須從以下幾方面出發(fā)考慮問題。 首先，必須轉(zhuǎn)變定位，成為業(yè)務(wù)發(fā)展、變革的伙伴。我觀察到有的培訓(xùn)管理部門還處在一個(gè)“中介”角色，為了完成今年培訓(xùn)人天或時(shí)數(shù)計(jì)劃，四處“找老師”、“找課程”、“談價(jià)錢”。他們需要真正融入到自己的企業(yè)里去，必須學(xué)習(xí)和理解自己的戰(zhàn)略、運(yùn)營模式和管理層的一些重要意圖，以此作為課程設(shè)計(jì)和聘請師資的出發(fā)點(diǎn)。也就是說，要把培訓(xùn)的內(nèi)容緊密地和企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要結(jié)合起來才行。 其次，開發(fā)“訂制化”課程，實(shí)現(xiàn)從“量”到“質(zhì)”的調(diào)整。今天的經(jīng)理人已經(jīng)具許多基本的管理概念和原則，沒有必要再象十年前那樣轟轟烈烈地大批量、長時(shí)間地培訓(xùn)，尤其不適合那種大而全的MBA式的學(xué)習(xí)。人力資源部門應(yīng)當(dāng)聯(lián)合外部管理專家開放自己企業(yè)的教學(xué)案例或自己行業(yè)的教學(xué)案例，包括全球范圍內(nèi)同行業(yè)的案例;當(dāng)然也可以針對現(xiàn)階段的工作重點(diǎn)，開發(fā)相應(yīng)課程。中海油集團(tuán)近針對新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，對中層干部開設(shè)戰(zhàn)略解讀、和該戰(zhàn)略落地實(shí)施的指導(dǎo)培訓(xùn)課程，受到學(xué)員好評。 再次，培訓(xùn)部門要大力開放自己的“內(nèi)訓(xùn)師” 隊(duì)伍和固定的外部“伙伴師資”。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)項(xiàng)目畢竟不是大學(xué)里面的學(xué)位教育項(xiàng)目，一門課講幾年都不怎么變。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的內(nèi)容和時(shí)效性要求人力資源部門緊跟業(yè)務(wù)部門步伐，從內(nèi)容開發(fā)到師資都要求比大學(xué)的效率高得多。在企業(yè)內(nèi)部各部門逐步建立和培養(yǎng)一只內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，邀請那些業(yè)務(wù)熟練口才不錯(cuò)又樂于助人的經(jīng)理參與到內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中來，當(dāng)然，企業(yè)需要給予這些人些激勵(lì)措施和認(rèn)可措施。另一方面，企業(yè)要和外部的教育、培訓(xùn)、管理咨詢機(jī)構(gòu)建立起長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，避免臨時(shí)“搜尋講師”的做法。如果不是長期伙伴型的師資關(guān)系，很少有人愿意投入寶貴的時(shí)間去研究你的企業(yè)、去為你的企業(yè)開發(fā)“訂制化”課程。
后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也需要轉(zhuǎn)變觀念，培訓(xùn)不是藥。除非是為了宣傳某些理念或思想或傳達(dá)某些精神，做報(bào)告式的培訓(xùn)是沒有辦法的辦法。但即使是該類報(bào)告會(huì)，有的大型企業(yè)已經(jīng)開始通過網(wǎng)路教學(xué)的形式，讓大家通過網(wǎng)路隨時(shí)可以觀看。有的技能只能在工作實(shí)踐中摸索和鍛煉，就像訓(xùn)練游泳，不下水是永遠(yuǎn)不會(huì)游。培養(yǎng)中高層管理人才的辦法是給予項(xiàng)目管理的真實(shí)機(jī)會(huì)，給予充分的任務(wù)挑戰(zhàn)，給予到艱苦環(huán)境和海外業(yè)務(wù)鍛煉的機(jī)會(huì)。對于重點(diǎn)培養(yǎng)的高層后背人才，聘請有過豐富領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的人(可以是外面的人)做為“教練”(coach)、或?qū)?mentor)，定期見面交談、輔導(dǎo)比參加培訓(xùn)課程收獲大的多。在跨國的接班人培養(yǎng)計(jì)劃里，“領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)”(leadership coaching)是重要的、必不可少的環(huán)節(jié)。 |
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